Човешки Ресурси

Как всъщност изглежда участието на служителите?

Трима служители в офиса, които използват голям календар за планиране на проекти

•••

Cavan Images/Getty Images

Участието на служителите създава среда, в която хората оказват влияние върху решенията и действията, които засягат работата им. Концепцията е известна още като участие на служителите и управление на участието.

Участието на служителите не е цел, нито е инструмент, както се практикува в много организации. По-скоро това е философия за управление и лидерство за това как хората имат най-голяма възможност да допринесат за непрекъснатото подобрение и текущия успех на тяхната организация на работа.

Солидна препоръка за тези организации, които желаете да създадете овластяващо, непрекъснато подобряващо се работно място е да се ангажират хората колкото е възможно повече във всички аспекти на работните решения и планирането. Това участие увеличава собствеността и ангажираността, запазва най-добрите ви служители и насърчава среда, в която хората избират да бъдат мотивирани и да допринасят.

Методи за включване на служители

Как да включите служителите в дейности за вземане на решения и непрекъснато подобряване е стратегическият аспект на участието и може да включва такива методи като системи за предложения, производствени клетки, работни екипи , срещи за непрекъснато подобрение, събития Kaizen (непрекъснато подобрение), процеси на коригиращи действия и периодични дискусии с надзора.

Присъщо за повечето процеси на участие на служителите е обучението за ефективност на екипа, комуникация и решаване на проблеми; разработването на системи за възнаграждение и признание ; и често споделяне на печалби, постигнати чрез усилия за участие на служителите.

Модел за участие на служителите

За хора и организации, които желаят да прилагат модел, най-доброто е разработено от работата на Tannenbaum and Schmidt (1958) и Sadler (1970). Те осигуряват континуум на лидерство и участие, което включва нарастваща роля на служителите и намаляваща роля на надзорните органи в процеса на вземане на решения. Континуумът включва тази прогресия.

  • Казвам: ръководителят взема решението и го обявява на персонала. Супервайзерът дава пълна насока.
  • продавам: ръководителят взема решението и след това се опитва да спечели ангажираност от страна на персонала, като „продава“ положителните аспекти на решението.
  • Консултирайте се: супервайзерът приканва принос към решение, като запазва правомощията да вземе окончателното решение сама.
  • Присъединяване: супервайзерът кани служителите да вземат решение с надзорника. Ръководителят счита, че гласът й е равен в процеса на вземане на решение.
  • делегат: надзорният орган предава решението на друга страна.

Изследване на удовлетвореността

В проучване „Влиянието на възприятията за стил на лидерство, използване на власт и стил на управление на конфликти върху организационните резултати“ от Вирджиния П. Ричмънд, Джон П. Вагнер и Джеймс Маккроски, изследователите разработиха инструмент за измерване удовлетвореност на служителите използвайки този континуум (кажете, продайте, консултирайте се, присъединете се).

Техните изследвания установиха, че:

Ръководителят, който иска да генерира положително въздействие върху удовлетвореността от надзора, удовлетвореността от работата и солидарността и да намали тревожността от комуникацията, трябва да се стреми да накара подчинените си да я възприемат като използващ по-центриран към служителите (консултирайте се, присъединете се) стил на лидерство.

В същото време обаче ръководителят не може да се разглежда от служителите като абдикира от отговорност за вземане на решения.

Освен това авторите заключиха:

Вярваме, че има сравнително просто обяснение на това откритие. Стиловете на лидерство, които се доближават до края на континуума, ориентиран към служителите (присъединяване), значително увеличават степента, до която от подчинените се иска да участват във вземането на решения и/или сами да вземат решението.
Когато този подход стане прекомерен, ръководителят може да се разглежда като абдикира от своите/своите отговорности – лидера на laissez-faire – или дори да напусне подчинения. Подчиненият може да почувства, че му е възложена повече отговорност, отколкото трябва да изисква техните позиции, и по този начин е претоварен или недостатъчно заплатен за очакваната работа. Може да се очаква подобни реакции да бъдат отразени в отрицателни резултати от типа, наблюдаван в това проучване.
Следователно ние заключаваме, че докато надзорникът трябва да се опитва да бъде възприеман като използващ стил на лидерство, ориентиран към служителите (консултирайте се, присъединете се), той/тя трябва да поддържа надзорна роля и да избягва да бъде възприеман като абдикиращ отговорност.

Справка: Tannenbaum, R. and Schmidt, W. „Как да изберем модел на лидерство“.​ Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Примери за етапи на делегиране в действие

Това са примерите за всеки етап на делегиране в действие.

  1. Казвам: Полезно при общуване по въпроси на безопасността, правителствени разпоредби, решения, които нито изискват, нито изискват принос от служителите.
  2. продавам: Полезно, когато е необходима ангажираност на служителите, но решението не е отворено за влияние на служителите.
  3. Консултирайте се: Ключът към успешната консултация е да информирате служителите в предната част на дискусията, че техният принос е необходим, но надзорният орган запазва правомощията да вземе окончателното решение. Нивото на ангажираност може да създаде неудовлетвореност на служителите най-лесно, когато това не е ясно на хората, които дават принос.
  4. Присъединяване: Ключът към успешното присъединяване е, когато надзорникът наистина изгради консенсус около решение и е готов да запази влиянието си равно на това на другите, които предоставят принос.
  5. делегат: Мениджърът моли от отчетния персонал да поеме пълната отговорност за задача или проект с определени дати за обратна връзка, тъй като мениджърът остава в крайна сметка отговорен за постигането на целта.