Управление И Лидерство

Обхват, риск и допускане в управлението на проекти

Бизнесдама обяснява стратегия на бяла дъска

•••

Portra Images/Getty Images

СъдържаниеРазгънетеСъдържание

Областта на управление на проекти , подобно на всяка друга област на експертиза, има уникален речник, пълен с акроними и специализирани термини. Три основни термина и понятия, които трябва да включите:

  • Обхват
  • Риск
  • Предположения

Това е описание на тези три основни термина за управление на проекти и включва връзки и предложения за допълнително четене.

Обхват

В управлението на проекти, обхват е набор от граници, които определят обхвата на даден проект. Обхватът описва какво трябва да се достави на клиента в резултат на проектната инициатива.

Разбирането на обхвата позволява на ръководителя на проекта и екипа на проекта да разберат какво попада вътре или извън границите на проекта. Ако нещо „не е в обхвата“, то не се взема предвид планиране на работата по проекта . Дейностите, които попадат в границите на декларацията за обхвата, се считат за обхват и се отчитат в графика и бюджета. Ако дадена дейност попада извън границите, тя се счита за извън обхвата и не се планира.​

Независимо дали сте ръководител на проекти или част от екип по проекта , ще искате да помислите дали нещо е в обхват или извън обхвата, докато вървите напред. Като пример, представете си, че клиент ви е помолил да създадете уебсайт. Докато очертавате обхвата (или задавате границите) на проекта, посочвате следните елементи като в обхвата:

  • Дизайн на сайта и телена схема
  • Създаване на тестово легло
  • Кодиране към одобрената телена рамка
  • Графична разработка за темата на уебсайта
  • Тестване и отстраняване на грешки преди публикуването на сайта

По време на проекта клиентът ви моли да включите видео преглед на компанията. Видеото не е посочено в обхвата на проекта и следователно е извън обхвата. Въпреки че може да се радвате да извършите видеоработата срещу допълнително заплащане, това ще изисква преразглеждане на обхвата и оценката на разходите и времето за проекта.

При липса на ясен и договорен документ за обхвата, въпросът с видеото може да е станал спорен между вашия екип и представителите на клиента. Ясната декларация за обхват ви позволи да разсеете ситуацията и да се справите с промяната по подреден начин.

И така, как да определите какво е в или извън обхвата? Първо ще искате да очертаете всички подробности за проекта, които в момента знаете, въз основа на дискусии с клиента или собственика на проекта. След това ще искате да направите ключови предположения, които ще управляват това, което се разглежда в или извън обхвата.

Предположения

В даден момент от живота си вероятно са ви казали: Никога не правете предположения. Въпреки това, правенето на предположения в управлението на проекти е ежедневна дейност. Предположенията ви помагат да дефинирате обхвата и рисковете и да прецизирате прогнозите си за време и разходи. Разбира се, важно е да документирате и потвърдите вашите предположения.

Помислете за нещо просто, като например създаване на книга. Да приемем, че вашият приятел има идея за книга за масичка за кафе и ви е помолил да управлявате проекта. Първото му искане е за бюджет, за да може да осигури финансиране. Докато определяте обхвата, става ясно, че вашият приятел е несигурен относно много подробности, включително броя на страниците, включването на изображения, стила на корицата и теглото на хартията, която ще се използва за страниците.

Тъй като всички тези фактори ще повлияят на разходите и сложността на производството, ще трябва да направите предположения относно спецификациите и да потвърдите тези предположения като приемливи или неприемливи за вашия приятел. След допълнителна дискусия, вашият приятел ви казва, че планира да включи 50 снимки в книгата. Можете да базирате предположението си върху 50-те изображения или, като очаквате, че този брой ще се увеличи с времето, можете да направите предположение, че ще има между 75-90 страници с изображения.

Можете да видите как предположенията пряко влияят и на графика. Например, представете си, че ръководите проект в парк, който включва изграждане на люлка. Когато настройвате вашия проект, вие получавате бюджета и определени членове на екипа, един от които отговаря за материалите. Докато създавате графика си, питате лицето, което отговаря за материалите, кога ще пристигне циментът. Този човек отговаря, че не е сигурен кога ще пристигне циментът, но вярва, че ще бъде между 1 юни и 10 юни.Докато изграждате своя обхват и график, вие правите предположението, че циментът ще пристигне не по-късно от 10 юни. Този пример показва две ползи от правенето на предположения.

Първата полза е, че допускането за получаване на цимента не по-късно от 10 юни ви позволява да планирате дейности, които разчитат на пристигането на цимента. Второто предимство е, че предоставя на лицето, което отговаря за материалите, краен срок за доставка на цимента, който след това може да предаде на своя доставчик. Той по невнимание е определил ключов краен срок за придвижване на проекта.

Правенето на предположения създава еталонни показатели, които често се преразглеждат по време на проекта, за да се помогне на проектния екип да остане в обхвата, навреме и в рамките на бюджета. Но какво се случва, когато предположенията са погрешни? Тук рискът влиза в игра.

Риск

След като изградите своя обхват и идентифицирате допусканията, които стоят зад обхвата и оценките, ще искате да започнете да оценявате областите на риск. Рискът е същият в управлението на проекти, както и в реалния свят; това е опасност или шанс, който може да причини щети.

Всички проекти съдържат риск и ако сте ръководител на проекта или собственик на проект, това не е само вашата отговорност да предвиждате риска , но също така ваша работа е да съобщите потенциалното въздействие на тези рискове на екипа на проекта и да се подготвите за смекчаване на рисковете.

Рискът идва в различни степени. Понякога рискът може да означава, че проектът ще работи малко по-различно или ще предприеме малък неочакван обрат. В някои случаи обаче рискът може да доведе до катастрофални резултати, които преобръщат вашия проект.

Нека използваме сценария за детска площадка от горния пример за цимент. Един от рисковете е, че циментът не пристигне до предполагаемата дата 10 юни. Какви са потенциалните ефекти от този риск? Всички последващи дейности, които следват след изливането на цимента, се забавят в резултат на този проблем.

Рисковете също могат да бъдат положителни. Помислете за въздействието върху проекта, ако циментът се появи по-рано от очакваното. Въпреки че това изглежда като положителен резултат, той все още създава проблем за времето и последователността на всички други стъпки в проекта.

Ръководителите на проекти работят със своите екипи по проекти, за да направят мозъчна атака и да идентифицират потенциални рискове. Те правят процеса стъпка по-далеч и разглеждат потенциалната тежест на риска и вероятността от възникване. Освен това те идентифицират онези лица, които са най-подходящи да идентифицират кога възниква рискът, и разработват договорени планове за смекчаване на риска.

Много фирми имат подробни шаблони за риск, които са разработили с течение на времето и от опит с други проекти. Някои индустрии са съставили рискови профили, които се използват като отправна точка за анализ на риска. Много индустрии практикуват много подробен статистически анализ и за планиране на риска.