Човешки Ресурси

Как да адаптирате стила си на управление

Стилът на управление е ситуационен в зависимост от участието на служителите

Супервайзерът слуша работниците във фабриката

••• Jetta Productions/Iconica/Getty Images

Има много различни стилове на лидерство, поддържани в академичните среди. Може да бъде предизвикателство да решите кой да използвате за вашата личност, индустрия, опит или тип служители. Една теория, която може да работи в множество ситуации, е теорията на континуума на лидерството, разработена от Робърт Таненбаум и Уорън Шмид през 1958 г.

Има четири стила на управление, традиционно дефинирани от тази теория. Едната е добавена с течение на времето (Делегат) с по-нататъшно тълкуване на идеите. Тези стилове са Разкажете, Продайте, Консултирайте се и Присъединете се и делегирайте.

Друга теория е теорията за ситуационното лидерство, разработена от Пол Хърси и Кенет Бланчард през 1969 г. Този подход обикновено се тълкува (или модерно тълкува) като има четири основни стила, от които лидерът може да избира, като същевременно отчита нивата на зрялост на служителя. Този подход дефинира насочването, обучението, подкрепата и делегирането като своите четири ситуационни стила на управление.

Модел на континуума на лидерството

Вашият стил на управление е ситуационен, в зависимост от няколко фактора. Стилът на управление, който избирате да използвате във всеки конкретен момент, зависи от следните фактори:

  • Опитът, стажът и дълголетието на съответния служител
  • Вашето ниво на доверие с участващите служители
  • Отношенията ви със служителите, отговорни за работата
  • Предишни практики на отдела или организацията, в която работите
  • Преобладаващата култура на вашата организация и дали отговаряте на културата
  • Политики и процедури за служителите, публикувани от отдел „Човешки ресурси“.
  • Вашият собствен опит и ниво на комфорт при прилагането на различни стилове на управление към различни проекти и в други настройки

Този модел осигурява линеен подход за управление и участие на служителите , включително нарастваща роля на служителите и намаляваща роля на мениджърите в процеса на вземане на решения. Теорията е, че можете да адаптирате стила си към факторите във вашата работна сила и работа.

Стилът на разказване

Стилът Tell представлява диктаторско вземане на решения отгоре надолу с малко участие на служителите. Ето как традиционните йерархични организации управляват служителите.

Подобно на автократичния стил на лидерство, мениджърът взема решението и казва на служителите какво ще правят. Стилът Tell е полезен стил на управление, когато няма много място за принос на служителите или когато нови служители получават обучение.

Tell се използва по-рядко в бързо променящата се работна среда на днешните офиси. Технологиите и наличието на информация в организациите промениха баланса на силите, който благоприятстваше вземането на управленски решения.

Стилът на продажба

В стила на лидерство Продавам, подобен на убеждаващия стил на лидерство, мениджърът е взел решението и след това се опитва да убеди служителите, че решението е правилно.

Стилът на управление на продажбите се използва, когато е необходима ангажираност и подкрепа на служителите, но решението не е отворено за влияние на служителите. Служителите може да са в състояние да повлияят на това как се изпълнява решението.

Стилът за консултация

Консултът Стилът на управление е, когато мениджърът иска участието на служителите в решение, но запазва властта да вземе окончателното решение. Ключът към успешното използване на стила на управление на консултации е да информирате служителите, че техният принос е необходим и че мениджърът ще вземе окончателното решение.

Ако решите да поискате информация от служителите, когато вземате решение, обяснете мотивите за вашето решение, когато го вземете, ако има време. Това им позволява да знаят, че техният принос е бил ценен и дали е повлиял на решението или не.

Приносът на служителите трябва да се третира като ценен, когато бъде поискан. Ако от тях непрекъснато се иска въвеждане, но никога не го виждат използвано, те ще престанат да дават конструктивен принос.

Стилът на присъединяване

В стила на управление на присъединяване, мениджърът кани служителите да се присъединят към тях при вземането на решение. Мениджърът счита, че гласът им е равен на служителите в процеса на вземане на решения. Седите заедно около една маса и всеки глас е от решаващо значение за вземането на решение.

Стилът на управление на присъединяване е полезен, когато мениджърът наистина изгражда съгласие и ангажираност около решение. Мениджърът също трябва да е готов да запази влиянието си, равно на степента на влияние, което оказват другите служители, които предоставят принос. Стилът на управление на присъединяване може да бъде полезен, когато мениджър желае да сподели правомощия.

След като използвате стила на управление на присъединяването, трябва да сте наясно, че вашият екип ще го очаква. Това не е непременно лошо развитие, стига да внушите, че сте лидер и не се нуждаете от групова сесия, за да вземате решения.

Стилът на делегиране

Въпреки че не е част от традиционния континуум на лидерство, делегацията е най-вдясно на континуума, където мениджърът предава решението на групата. Ключът към успешно делегиране е да споделите критичен път със служителите с определени точки, в които имате нужда от обратна връзка и актуализация от служителите.

Винаги изграждайте този критичен цикъл за обратна връзка и времева линия в процеса.

За да направи делегирането успешно, мениджърът трябва също така да сподели всяка „предварителна картина“, която има за очаквания резултат от процеса. Тъй като членовете на вашия екип напредват в умения и компетентност, можете да преминете към различни стилове на лидерство в зависимост от ситуацията и проектите.

Модел на ситуационно лидерство

Ситуационният модел на лидерство съвпада с различни стилове на лидерство с различна зрялост на служителите и нива на зрялост на длъжността. Като цяло има четири типа фази на служителите.

Фаза на режисура

Режисурата обикновено е запазена за по-нови служители или тези, които може да нямат знания, умения, способности (KSAs) и карайте за работа.

Коучинг фаза

Фазата на коучинг е, когато служителите са развили необходимите основни умения за работата, но все още имат място за развитие до напълно продуктивни служители.

Поддържаща фаза

След като служител или група получи достатъчно обучение, за да бъде продуктивен, се влиза във фазата на подкрепа. В тази фаза някои служители могат или не могат да бъдат подтикнати да се отличават или да имат KSA. Все още може да се нуждаят от допълнителна мотивация и подкрепа, за да работят за постигане на общите цели.

Фаза на делегиране

След като групата достигне състояние, в което е напълно ангажирана и компетентна, тя е във фазата на делегиране на този модел. Те могат да получават инструкции и да изпълняват задачи самостоятелно, създавайки среда, в която лидерът става по-свободен да се съсредоточи върху стратегията и подхранването на екипа.

Докато служителите или членовете на екипа преминават от една фаза към друга, лидерът може да адаптира своя стил на лидерство, за да съответства на всяка фаза. Желаният резултат би бил всички членове на екипа да достигнат до фазата на делегиране. Това не само донякъде освобождава лидера, но дава на служителите усещане за принос, стойност и уважение.